Reflexiones y aplicaciones del coaching cognitivo conductual «CCC»

Los profesionales que acompañamos a las personas en sus procesos de desarrollo y transformación, durante nuestras sesiones de coaching nos venimos encontrando con diversidad de situaciones y, quienes nos hemos formado en una escuela psicológica -como es mi caso-, podemos poner en juego nuestras dinámicas de intervención basadas en alguno de los 3 modelos psicológicos reconocidos.

Lógicamente, la elección por uno u otro modelo la hacemos siempre en función del que creamos más funcional y efectivo para cada proceso de coaching y, de esta forma, nos apoyaremos en mayor o menor medida en los basamentos y dinámicas bien del modelo humanista (de la psicología positiva), del cognitivo conductual o bien del psicodinámico (basado más en el inconsciente). Y también, y con la soltura que da la práctica, en una combinación de cualquiera de ellos, cuando la situación lo aconseja.

Es obvio que como en cualquier otra disciplina, a medida que vamos experimentando en la profesión, el coach también se va especializando de manera natural en alguno de ellos, y no tanto por preferencia personal como por las necesidades de sus clientes, buscando la efectividad y la rapidez del cambio.

Ahora, en mis procesos de coaching, y porque procedo del mundo de recursos humanos, muchos de mis clientes me consultan confiando en que les voy a ser de utilidad en sus situaciones de cambio de trabajo; o en las que ven limitaciones a su progreso; o en las que se sienten poco motivados; o en las que tienen que enfrentarse a nuevos retos. En definitiva, de inicio se ven algo bloqueados, confundidos y con barreras que no saben identificar y, consiguientemente, superar, en el ámbito laboral.

Observo que, en general, el modelo que más impronta tiene en mis sesiones es el cognitivo-conductual, y puedo decir a día de hoy que mi convicción sobre las bondades de dicho estilo de trabajo está basada en que dentro del campo de la psicología de solución de problemas y consejo psicológico cuenta con mucha evidencia científica, y se ha convertido en los últimos años en uno de los más utilizados en esos ámbitos.

No obstante, aquí hablamos de coaching cognitivo-conductual (CCC), y no de psicoterapia, y en él nos vamos a centrar, ya que nuestros clientes son personas con necesidades de realizar mejoras en su vida y de conseguir así mayor bienestar. Acuden al coaching para progresar y crecer.

Presuponemos siempre, y con acierto, que el cliente tiene “madera” para hacer un buen fuego y capacidad intrínseca para “soplar sus propias brasas”. El coach les va a acompañar para que decidan y se comprometan por sí mismos acerca de cuánta intensidad de aire y en qué dirección han de orientarlo para avivar sus brasas.

Y desde el Coaching Cognitivo Conductual (CCC), lo que el coach trabaja es el modelo ABC de Albert Ellis y el de otros autores que continuaron su obra, como Aaron T. Beck, con el desarrollo de las 10 creencias irracionales y las 10 distorsiones cognitivas (pensamientos extremos, extrapolados, exagerados, maximalistas, filtros, sesgos, descalificaciones,….), que son la causa de la mayoría de nuestras perturbaciones vitales.

Desde estos enfoque, muchas de las situaciones y problemáticas que arrancan en nuestros procesos tienen un línea de trabajo como la que expongo a continuación.

El funcionamiento del modelo de R. Ellis se puede dividir en tres partes: A, B y C.

• A: Hace referencia a la situación, hechos o estímulos provenientes del mundo exterior en los la persona se ve involucrada.
• B: Se trata de los pensamientos/creencias/ideas/imágenes que se desencadenan con relación a lo que acontece en A.
• C: Explica las consecuencias provocadas por el pensamiento. Estas consecuencias incluyen tanto las respuestas emocionales (y sentimientos) como las conductuales. Los comportamientos funcionales/disfuncionales que manifestamos como consecuencia de la parte cognitiva (B)

Según este modelo, las 3 partes (A, B y C), están en constante retroalimentación. La situación (A) produce el pensamiento (B) y el pensamiento (B) produce unas emociones y unos comportamientos determinadas (C). Al mismo tiempo, las emociones y comportamientos (C) retroalimentan el pensamiento (B), haciéndolo más fuerte.

Y luego, añadimos un punto (D): el del debate racional emotivo, que es la búsqueda de evidencias y refutación de ideas, enfocado a conseguir un nuevo efecto (E) más sano y adaptativo. En definitiva, un re-encuadre de la situación inicial, para sustituir el malestar del cliente por pensamientos y conductas más adaptativas y saludable.

Y con esta breve exposición, creo que es momento de bajar a tierra el modelo CCC, y de “meternos en harina”, presentando un par de casos reales con clientes para desgranar el proceso y así poderlo entender mejor. El 2º caso es de mayor enjundia y de ahí su mayor extensión.

CASO 1 de éxito:

• A: En la empresa están reduciendo la plantilla y le puede tocar salir a ella.
• B: Piensa que es un contratiempo importante, siente que la vida se le puede complicar, está preocupada, etc.
• C: Siente disgusto, decepción y nerviosismo. Va a trabajar desmotivada y con angustia, y el resultado es que comete errores en su trabajo.

En este caso, la restructuración (A), ha producido pensamientos de preocupación (B), los cuales han causado unas emociones y conductas de disgusto y abatimiento (C). Al mismo tiempo, el hecho de estar abatida y disgustada (C), aumentan los pensamientos de preocupación (B). Al tener un mayor número de pensamientos (B), cambiar la situación C se va complicando.

El trabajo realizado desde el CCC fue el siguiente:

Por un lado, el pensamiento: mi cliente consiguió reemplazar los pensamientos actuales por otros más optimistas, como por ejemplo: “puedo buscar otro trabajo mejor o si finalmente me despiden tendré más tiempo para mi familia y ampliar mi formación”. Así, las emociones y comportamientos también se modificaron en ella: consiguió estar más motivada y optimista, y empezó a trabajar en buscar activamente otro trabajo.

Por otro lado, el comportamiento: si a pesar de estar preocupada y abatida, podía conseguir cambiar su conducta, estar más activa, buscar trabajo, realizar actividades que le aporten satisfacción, etc., los pensamientos negativos disminuyeron y encontró una mayor capacidad para cambiar su estado de humor y seguir haciendo esas conductas que le beneficiaban. Empezó a ir al gimnasio, a cuidarse más para estar en mejor forma física y mental de cara a unas futuras entrevistas de selección.

CASO 2 de éxito:

• A: A mi cliente le van a proponer en su empresa hacerse cargo de un nuevo colaborador (Carlos), con lo que la responsabilidad le aumentará y sin contrapartida económica alguna. En esta empresa, él trabajó antes con buenos rendimientos, pero en los últimos meses se ha acomodado y ha bajado el desempeño, por el simple motivo de no estar dispuesto a trabajar más que el otro colega de su mismo nivel (Juan), que es un trabajador perezoso y acomodado al que no le aplican sanción alguna por su bajo rendimiento. En la empresa no parece que haya ninguna política de premios versus
• B: mi cliente se siente desmotivado y aburrido en su trabajo y piensa que tener que encargarse de Carlos es un “marrón más” que le cae y que casi lo mejor es cambiar de empresa. No le preocupa el aspecto económico, es decir, que no le vayan a retribuir la nueva responsabilidad. Lo que le irrita y perturba es saber (creencia) que se va a encontrar con dificultades/enfrentamientos con Juan, porque está seguro de que le va a boicotear la formación de Carlos y su plan de inducción y que por mucho que él pueda tirar del carro, la mala actitud de Juan seguirá calando en el ambiente. Le va a acabar arrastrando también a no dar “un palo al agua”. Se siente mal porque no sabe frenar la espiral de bajo rendimiento que se ha instalado en el equipo, y que él también ha empezado a alimentar. Pero tiene miedo a cambiarla para evitar enfrentarse a su colega Juan. Dice que tiene miedo a crear conflicto y a perder la serenidad. Que cuando se enfada no sabe controlarse. Siente miedo, angustia y molestias físicas en el estómago solo de pensar que tiene que tomar las riendas de la situación. Además, dice que no sabe defender su territorio ni sus opiniones sin que esto le traiga malas consecuencias (pérdida de amigos y su sentimiento de que siempre cede a favor de los demás). Es decir, no sabe defender sus posturas con asertividad y lo hace más desde la agresividad, con resultados funestos que a su vez retroalimentan la idea de evitar defender sus ideas.
• C: el resultado es que trabaja mal, dá el mínimo de su capacidad y competencias, y esto vuelve a generarle su desmotivación. Se encuentra sin recursos propios para sentirse mejor ya antes de la llegada de Carlos, pero ahora incluso se encuentra en peor situación.

El trabajo realizado desde el CCC fue el siguiente:

Por un lado, el pensamiento:

El cliente consiguió reemplazar los pensamientos de que él tenía que cambiar de trabajo, porque empezó a vislumbrar otras alternativas más constructivas y funcionales si conseguía cambiar las emociones que sentía y, por ende, las conductas.

Rescató los recuerdos del pasado, cuando había conseguido ser un gran profesional, disfrutando de su trabajo. Reconoció que sus pensamientos de querer emular la conducta de su colega Juan podían ser la razón de su malestar y desmotivación. Cambió su auto-percepción, lo que le llevó a reconocerse valioso para el trabajo, para su empresa y para su equipo.

Lo que veía de sí mismo en su actual etapa de trabajo, es que él había sido un profesional técnicamente muy valioso, que había aportado buenas cosas y le motivaba más dar todo el potencial que tenía dentro y que conscientemente había venido frenando y escondiendo para adaptarse a una situación que veía amenazadora para él.

Se hace consciente de que esa actitud es perjudicial para él porque le hace ser quien no es en realidad y le obliga a estar en lucha constante para refrenar su pasión por su trabajo; su auténtico papel profesional es ofrecer toda la potencia intelectual de la que se sabe conocedor, y enterrar ese otro ”yo” que se ha forzado a sí mismo a ser con una conducta disfuncional que le deja sin gusto por lo que hace.

Por otro lado, el comportamiento:

En nuestra 2ª sesión, mi cliente ya ve alternativas de comportamiento diferente al que viene realizando y decide varias cosas: 1º) empezar a trabajar con el gusto y el interés con que lo venía haciendo antes; 2º) darse mensajes a sí mismo, como si tuviera un instructor a su lado, que le va recordando las bondades de trabajar con entusiasmo; y 3º) adoptar la postura de observar, activamente y con distancia, las posibles reacciones en Juan, ya sean de sorpresa o de crítica negativa incluso; anotarlas y luego ver qué le hacen sentir.

Entre los nuevos comportamientos visibles que decide desencadenar está el emplear menos tiempo en el desayuno de media mañana, alegando a su compañero Juan que tiene mucha tarea y con ganas de sacarla adelante. Se propone que, en caso de que su ejemplo no calara en Juan, él acabaría invitándole asertivamente a reducir el tiempo del desayuno, asumiendo el riesgo de que el compañero le tachara de lo que fuere. Practiqué con él algunos ejemplos de asertividad, para que fuera interiorizando los mecanismos de este estilo de comunicación y pareció sentirse más cómodo de lo que presuponía.

Decide también reunirse con Juan para compartir con él sus puntos de vista acerca de las ventajas de apoyar al nuevo incorporado, y de reforzar así el equipo. Asume que esta reunión podrá generarle algo de ansiedad, pero que en ese momento tratará de observarse a sí mismo un poco “desde fuera”, como no tan metido en su piel, como si él en realidad estuviera dando instrucciones a otro “yo “ y él mantuviera el control de la situación.

Lo importante de su nueva conducta es que estaba haciéndose cargo de un mayor auto-liderazgo, y los resultados le iban a reforzar cada vez más la idea (pensamiento) de que iba a ser eficiente impulsando al equipo, lo que le generaba auto-confianza y motivación (emoción).

Resultados obtenidos

Mi cliente, ya en la 4º sesión, concluye que el cambio ha sido muy radical y positivo. Que su motivación ha crecido, sus molestias de estómago han desaparecido, sus dos compañeros están muy alineados con él y su jefe también le ha felicitado.

Como resumen de lo expuesto, el modelo cognitivo conductual ha funcionado muy bien en ambos casos, ya que mis dos clientes han manifestado sentirse muy contentos con el cambio que han introducido en su situación de trabajo, lo que les lleva a estar mucho más tranquilos y motivados.

La retroalimentación de la que hablaba anteriormente, en el modelo A-B-C y su re-encuadre de la situación, es también muy interesante de mantener en el tiempo, una vez finalizado el proceso de coaching. La persona ya ha experimentado los resultados positivos y por esa razón será capaz de trasladarlos a otras situaciones semejantes que pudieran presentársele en el futuro.

Como cierre, y aún defendiendo la práctica del coaching desde el modelo CC, he de decir que también he introducido en ambos casos elementos del humanista/psicología positiva, porque éste también ayuda a situar al cliente con una mejor “equipación” (de fortalezas necesarias que había venido obviando con el tiempo y con su malestar). De esta forma, entiende y ve conveniente insuflar más aire a sus brasas de los: “yo puedo”, “yo he conseguido eso”, “yo soy bueno en eso”, “yo ya cuento con”, “yo tengo tales recursos”, “me reconocen como el mejor en esto”;…. y así se va transformando su postura de inseguridad y desconfianza en sí mismo por otra que le ayuda a sentirse el “dueño de su destino”, como la emblemática frase del gran Nestor Mandela.