La gestión de emociones en las empresas

A diario comprobamos que el mundo evoluciona a grandes pasos en lo tecnológico y lo científico, entre otros campos, y este progreso para nada tiene parangón en el ámbito de las emociones. El ser humano sigue disfrutando y sufriendo por las mismas emociones desde hace siglos, sin que su evolución sea significativa, tal y como nos demuestra la historia y la literatura. ¿Será ésta la razón por la cual hablar de ellas y trabajar con ellas es, en nuestras empresas y ámbitos profesionales, algo anecdótico? Incluso cuando nos sabemos con mayor libertad y más conocimientos para expresar nuestras opiniones, el mundo emocional sigue quedando más circunscrito a la esfera privada. Nos acercamos tangencialmente a las emociones cuando en nuestros trabajos opinamos de la gente diciendo que esa persona es colérica, negativa, apasionada, luchadora, cobarde, arrogante, soberbia, mentirosa, ilusa, resentida, leal y un sin fín más de adjetivos. Y a veces valoramos más a quienes tienen control de sus emociones, lo que pudiera parecer que de por sí hay que reprimirlas o no asomarlas demasiado.

En las organizaciones empresariales, y más concretamente en mi ámbito de dirección de recursos humanos, hemos trabajado concienzudamente las competencias, habilidades, objetivos, logros, éxitos y fracasos de los empleados. Para ello, nos hemos formado continuamente, hemos utilizado técnicas y herramientas, y hasta hemos contratado expertos externos cuando nos veíamos necesitados.  Hemos creído que poder medir esos aspectos era básico para gestionar adecuadamente los equipos. Por supuesto que es así y así debe seguir siendo. Pero es incompleto. Y hemos creído enriquecerlo abordando las motivaciones, tanto intrínsecas como extrínsecas, puesto que son las impulsoras de las acciones y de los resultados.

Pero ¿hemos tenido en cuenta las emociones que sustentan siempre los comportamientos y las motivaciones? Sinceramente creo que las hemos pasado por alto, que nos hemos ocupado menos de lo debido a dar a las emociones el espacio genuino que merecen. Y estoy convencida de que son las auténticas palancas de lo que pasa en nuestra vida y en la vida de las organizaciones.

Los científicos de la personalidad hablan de emociones positivas y negativas. Lo que la gente común viene a entender como sentimientos o sensaciones agradables/desagradables; o beneficiosas/contraproducentes.

La emoción positiva por excelencia, como es la alegría, nos genera disfrute, felicidad, deleite, dicha, diversión, gratificación, orgullo, placer y satisfacción.

Las emociones básicas negativas, tales como el miedo, la tristeza y la rabia, nos generan infinidad de malestares denominados ansiedad, desconfianza, nerviosismo, inquietud, preocupación, remordimiento, sospecha,  autocompasión, desesperanza, pena, depresión enojo, furia, resentimiento, hostilidad,  impaciencia, indignación, ira, irritabilidad e incluso violencia.

Seguro que tras este listado a todos se nos viene la imagen de gente que conocemos y con la que trabajamos. Por eso, me pregunto cuánta productividad y rentabilidad generaría a las empresas si al gestionar  profesionales nos permitiéramos dar un mayor reconocimiento a las emociones, a los sentimientos y a los estados de ánimo, ya que todo eso tiene impacto. Qué resultados obtendríamos si nos orientásemos a  generar entornos de trabajo más cercanos a la emoción alegría y más alejados de las negativas.

Solo aquellas organizaciones que saben del valor que representa el que la gente disfrute con lo que hace, con cómo lo hace y con quién lo hace son las que se ocupan algo más de saber qué emociones son las que predominan. Qué enfada a su gente, qué les agobia, les asusta, les inspira, irrita,  alegra, preocupa y qué les gratifica. De ahí que algunos consultores, y aún muy pocas empresas, tengan desarrollados programas de felicidad en el trabajo.

Obviar las emociones, cuando tratamos personas y sus talentos, no contribuye a mejorar los ambientes profesionales, ni a dar la mejor solución a los problemas, ni a la generación de alternativas, ni al logro de resultados. Tanto es así que ahora me pregunto cómo habría afectado a la calidad de mi trabajo el haber tenido aún más presente el campo emocional. En el día a día de mi gestión traté de ser sensible a esas componentes, como parte intrínseca del talento de los empleados, pero posiblemente fue insuficiente, ya que todos estamos más acostumbrados a gestionar  lo que se desencadena desde la parte cognitiva y lógica del cerebro que lo que se mueve en el hemisferio derecho y en la parte límbica (creatividad, sentimientos, emociones) .

Ahora reflexiono sobre si yo hubiera conseguido más excelencia en mi trabajo y, concretamente, en: los procesos de selección; en la promoción de los profesionales; en la gestión y resolución de conflictos; en corregir comportamientos disfuncionales; en las negociaciones con los comités de empresa; por citar algunas cuestiones.Y en todas esas posibles situaciones que menciono, creo que la emoción que más en cuenta tendría es el miedo. Sí, sin duda el miedo, y no la alegría, ni la rabia, ni la tristeza. Porque en un entorno empresarial, siendo la menos perceptible, es la que con más frecuencia se nos presenta. Por eso, su impacto es mayor y explica muchas de las disfunciones, conflictos, e incluso parálisis organizativa.

Sentimos miedo a ser descartados en un proceso de selección; a no reunir las competencias para ser promocionados; a no ser reconocidos por nuestros resultados; a ser desvinculados; a vivir conflictos; a que alguien destaque más que yo; a gestionar sin recursos suficientes; etc. Es verdad que el miedo tiene una vertiente positiva, y es la de alertarnos de peligros, pero casi siempre el peligro no es tan real como creemos y en pocas ocasiones el miedo nos sirve para crecer y desarrollarnos. Por eso, con menos miedos, los profesionales manifestaríamos comportamientos más libres, genuinos, auténticos, creativos y más productivos.

Con relación al miedo, puedo traer aquí un caso en el cual en una empresa incorporé una persona más en marketing, para aliviar la alta carga de trabajo que estaba soportando el responsable de comunicación. A pesar de haber dado su aprobación a la incorporación de ese candidato, la relación y los resultados que se produjeron no fueron los esperados, por lo que me entrevisté con dicho responsable. Detecté que se sentía amenazado por las altas competencias del nuevo, más joven y con más formación, por lo que había decidido “sabotear” un poco su desempeño, creándole un entorno de falta de trasparencia incluso con instrucciones contradictorias.  Difícilmente este comportamiento ayudaba a nadie, más bien entorpecía a todos.

¿Cómo podría manejarse esta situación desde el coaching ejecutivo? Indudablemente, con una buena gestión de la emoción Miedo que era la que estaba en el fondo del asunto. Utilizando el modelo Racional Emotivo de la psicología cognitivo-conductual, que consiste básicamente en: describir la situación; ver los pensamientos que tiene con respecto a la situación y llegar hasta la emoción; para desde ahí abrir otros pensamientos alternativos que le generen otras emociones más adaptativas y funcionales y, por tanto, otros resultados.

A) Lo que pasa: con preguntas del tipo “cuéntame qué está pasando en tu departamento para que con una incorporación nueva los resultados estén siendo de esa manera”; “qué acciones concretamente estás haciendo tú”, o “qué has dejado de hacer para que esto se esté produciendo”.

B) Lo que piensa de élmismo y de su colaborador; con preguntas del tipo “qué piensas concretamente”; “a qué te lleva pensar así”;  “en qué medida te ayuda a tí y a tu colaborador y a la empresa pensar así”;

C) Lo que siente: hacia su colaborador y hacia él mismo; su propia emoción era el miedo y sobre su colaborador era de cierta sorpresa por sus altas capacidades.

D)  Reencuadrar: utilizando preguntas como “qué otros pensamientos podrías tener acerca de tu colaborador” “cómo cambiaría tu emoción si pensases diferente acerca de él”; “cómo cambiaría tu emoción si pensases que tu posición en la empresa no corre los riesgos que imaginas”; “qué nueva conducta vas a poner en marcha para obtener mejores resultados” ; “qué vas a dejar de hacer para que tu colaborador trabaje adecuadamente”.

Ahora, cuando acompaño como coach a los profesionales para que consigan sus metas y su desarrollo, siempre afloran emociones y creencias. Por esa razón,  considero de mucha utilidad que las empresas contaran con directivos concienciados y mejor preparados para contemplar la gestión de las emociones de sus equipos. Que tuvieran como poco una abierta predisposición para detectarlas, identificarlas, aceptarlas y manejarlas ya sería un punto de partida interesante para optimizar los resultados. Una adecuada gestión emocional de los miembros de un equipo supondría ventajas y beneficios para las empresas, entre los que yo me atrevo a incluir la productividad y la rentabilidad.

Si la motivación procede más de las emociones positivas, hay que invitar a las empresas a generar ambientes en los que el miedo no sea el que explique y determine muchos de los comportamientos. Promover la alegría, como emoción positiva por excelencia, con ayuda de los programas de felicidad, entre otras medidas, hace que se generen entornos saludables y de crecimiento. Además, las emociones se contagian, y la espiral ascendente positiva redunda en beneficio del funcionamiento global, que a su vez pueden producir mayores índices de motivación y trabajo en equipo.